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網(wǎng)頁設(shè)計師需要注意的5個設(shè)計錯誤發(fā)布者：本站     時間：2020-05-17 11:05:18

前言：
1971年8月，斯坦福大學心理學教授在約旦·霍爾的地下室設(shè)計了一個模擬監(jiān)獄環(huán)境，有18名大學生在那里用兩個星期扮演囚徒和看守的角色。

假設(shè)：見證在適當?shù)那闆r下人們將如何濫用權(quán)力。

它被稱為斯坦福監(jiān)獄實驗。

實驗被心理學界廣泛接受。它已被數(shù)百篇論文引用。電影和紀錄片都以此為靈感。沒有人質(zhì)疑實驗的有效性，除了Ben Blum。

最近發(fā)現(xiàn)，斯坦福監(jiān)獄實驗其實是騙人的。實驗背后的心理學教授Philip Zimbardo付錢給警衛(wèi)和囚犯來扮演，以加劇實驗的前提條件。

突然之間，心理學家做出的許多決定都是基于錯誤的假設(shè)。

5年前，當我踏上成為UX設(shè)計從業(yè)者的旅程時，社群愿意分享知識的慷慨以及無窮無盡的可用咨詢資源深深地打動了我：描述了成熟的UX流程的案例、可供試用的模板和免費資源、以及有才華的設(shè)計師在工作過程中的經(jīng)驗教訓。

但是，所有的這些可用資源帶來了高昂的代價：信息過載。

旨在解決任何項目的UX框架、在用戶登入時偽裝成“免費”內(nèi)容的營銷活動、更重視點贊量而不是單純分享學習心得的博客文章和故事。

難以理解的信息流使得我們更加難以區(qū)分信號和噪聲。

正如James Gleick曾經(jīng)說過的：

當信息變得廉價時，注意力變得昂貴

本著在新一年擁抱更多真理的精神，以下是我們的領(lǐng)域一次又一次地理所當然地認為的（至少）五個誤區(qū)和不良實踐，它們會使作為UX實踐者的我們阻礙了自己職業(yè)生涯里的成長。

 
誤區(qū)1：設(shè)計是關(guān)于解決問題的
在語義上將設(shè)計師定義為問題解決者意味著我們是唯一能夠解決問題的人。這完全是謬論，因為我們既不是組織的特殊人員，也不是組織的中心。

解決問題是團隊的活動。因此，在制定和執(zhí)行決策時，我們應(yīng)涉及多學科和領(lǐng)域的不同角色。

我最喜歡的設(shè)計定義之一是Jared Spool所倡導的定義，其定義為“意圖的呈現(xiàn)”，因為其簡潔而精確地描述了我們的職業(yè)。

再然后，我遇到了作者Dan Brown所描述的另一種說法，他將設(shè)計描述為便利。這兩種定義可以互相結(jié)合，使我們對自身角色的認識更加清晰。接下來請讓我解釋。

我們不是問題解決者，因為我們無法解決用戶沒有的問題，任何組織都無法從中受益。在解決任何問題之前，我們需要通過挖掘來定義真正的問題，并通過對我們要解決的問題的最佳猜測為我們的團隊帶來共同的理解。團隊達成一致后，我們將與一個多學科團隊合作，以促進問題的解決。

在這樣的過程中，我們將構(gòu)建特定的輸出，以進行必要的討論，從而使我們離解決方案更近一步。這些輸出可能是線框，原型，甚至只是一個白板對話。很多設(shè)計師都過于注重輸出而不是結(jié)果，但我們稍后會介紹。

設(shè)計師不能單獨解決問題。他們首先要確定問題的根本原因，然后與跨職能團隊合作促進解決方案。

 
誤區(qū)2：你只需要5個用戶即可發(fā)現(xiàn)80％的問題
1992年，Robert Virzi發(fā)表了一篇論文，指出通過對5個主體進行測試，可以檢測到系統(tǒng)80％的可用性問題。從那以后，我們告訴我們的上級和客戶，有5位用戶的認可足以敲定一個項目。

然而5位用戶將帶我們前往另一端。

我完全贊成從5個測試（開始），前提是假設(shè)它可以真正揭示80％的問題。但是我們現(xiàn)在已經(jīng)不在1992年了。如今，產(chǎn)品被越來越多的人使用，它們變得更加復(fù)雜和繁瑣，也因此導致了更多可能的使用情景。我們一直以來通過安利僅5個可用性測試的“魔術(shù)藥丸”，已經(jīng)對組織造成了極大的傷害——因為它更容易去推崇，因為我們不需要處理太多的拒絕，因此我們可以回去戴上耳機并進行設(shè)計。

如果我們從經(jīng)典設(shè)計中繼承了不好的東西，那就是有限設(shè)計的思維。設(shè)計從未完成過。

從5個用戶開始，然后再測試5個用戶，依此類推，直到你能夠預(yù)測用戶的行為為止。

 
誤區(qū)3：過度地關(guān)注方法
每天都有如此多的框架，書籍，卡片組和方法發(fā)布，設(shè)計人員很容易感到*“害怕錯過”，*并且更容易采用開箱即用的方式來處理項目（例如設(shè)計沖刺（Sprint）），然后在定義解決方案之前先退后一步并分析情況。

方法，框架和腳本給我們提供確定性。我們不需要分配認知力來提出一種新的制造方法。這樣就能少做決定，何必每次都要重頭開始呢，對嗎？

然而缺點是世上沒有兩個相等的設(shè)計問題。

以交付品或其2019年版本：產(chǎn)出物為例。

創(chuàng)造產(chǎn)出物從來不是設(shè)計的目標。最終目標是對話。如果你可以在白板上與開發(fā)人員進行一次會議來闡明自己的觀點，那么就不需要線框圖。但是，如果沒有最新的符號和Zeplin會令人恐懼，對嗎？所以我們一生都在畫矩形，推像素，然后傳遞產(chǎn)出物，因為我們太怕開發(fā)人員可能做錯了什么，而我們從來沒有過真正重要的對話。這些將幫助團隊更快地向我們的客戶實現(xiàn)功能，獲得真正的反饋，然后根據(jù)團隊的發(fā)現(xiàn)，返回白板并做出新的決策。



如果你想它讓人感覺良好，做頭腦風暴。如果你想要看起來好，就測試它。如果你想知道它是不是真的好，那就要實現(xiàn)它。

正如Jon Kolko所說：

沒有任何方法可以解決世界上最棘手的問題。只有努力工作，毅力和畢生的經(jīng)驗才能推動我們作為設(shè)計師所追求的真正的解決問題，賦予形式和變革。

 
誤區(qū)4：通才vs專家
IDEO的聯(lián)合創(chuàng)始人Tom Kelley曾經(jīng)說過：“有些問題可以通過深入研究來更好地解決，而另一些問題可以通過擴大研究范圍來解決”。

我不會聲稱自己對任何事情都有專業(yè)知識。但是，我確實有很多好奇心。如果你已閱讀《設(shè)計自己的生活》（Designing Your Life: How to Build a Well-Lived, Joyful Life），那么你就會懂得是否知道未來20年的發(fā)展狀況并不重要，你只需要弄清楚下一步是什么。

建議：探索用戶體驗里的所有領(lǐng)域：用戶研究，交互設(shè)計，內(nèi)容策略，信息架構(gòu)，視覺設(shè)計，甚至是前端開發(fā)。如果你對其中之一感到精力充沛，請給它第二次機會，不要魯莽地過早確定“你的激情 ” 。通過探索整個領(lǐng)域，當你遇到一個非常復(fù)雜的問題時，你將知道你能夠在多大程度上解決該問題；此外，你將了解哪些領(lǐng)域和學科可能有更好的機會來解決它，因為你已經(jīng)遍閱了它們。

 
誤區(qū)5：用戶體驗設(shè)計只與用戶有關(guān)
令我震驚的是，用戶體驗的最大敵人就是它的名稱本身。不是因為它描述了什么，而是因為它遺漏了所有東西。

它不考慮理解設(shè)計人員在項目開始時和項目期間需要解決的技術(shù)限制。

這并不能說明設(shè)計師不僅為用戶服務(wù)，而且為幫助組織保持領(lǐng)先地位而推動創(chuàng)新的事實。

沒有用戶（無論采用哪種方式的早期采用者）會自動走到你面前，當你要打算合并所有需求分支時走來要求你摘下耳機，并塞給你一筆錢讓你解決他們的問題?？赡軙泄臼翘幱谶@個位置。

那并不意味著你不再以用戶為中心，這仍然是最終的競爭優(yōu)勢，但你需要“一匹特洛伊馬(電腦病毒)“來幫助你把以用戶為主的目標帶進公司。這匹特洛伊木馬是你對利益相關(guān)者的同理心，是企業(yè)語言的基線。

你首先需要對公司的目標表現(xiàn)出真正的興趣。與主要參與者進行利益相關(guān)者訪談，以確定他們是如何衡量成功的。確定哪種原型適合他們的決策文化。Dan Brown的著作《實用設(shè)計發(fā)現(xiàn)》（Practical Design Discovery）是開發(fā)發(fā)現(xiàn)策略的重要資源。

一旦能夠識別公司的價值定義，就可以開始發(fā)現(xiàn)和努力找出用戶的需求，并與所涉及的團隊達成協(xié)議，你所希望鼓勵/勸阻的用戶行為，這就很可能會在將來給你的用戶帶來愉悅的體驗，并帶動業(yè)務(wù)價值。

歸根結(jié)底，我們不是為了資本主義而使公司變得更富有，也不是為了匹配我們的職稱而盲目提倡用戶的需求。我們的真正使命是找到用戶和公司所認為的價值之間的中間立場，并進行公平的交換。

通過這樣的審查，設(shè)計師應(yīng)該更全面地看待每天收到的信息。并應(yīng)該通過這種仔細的審查來研究日常工作和做出的決定，因為所有這些因素的結(jié)合將定義你未來工作的成功。